La preocupación por una inminente recesión no ha hecho descarrilar el floreciente mercado laboral de las TI. En el primer semestre de este año se crearon 115.000 nuevos puestos de trabajo en el sector. Incluso con la inflación, los elevados costes de la energía y la invasión de Ucrania, la contratación de informáticos continuó a un ritmo récord, pero mantener el talento tecnológico sigue planteando problemas. Los sueldos del personal informático existente y de los mandos intermedios aumentaron algo menos del 3%, mientras que los nuevos contratados cobraron entre un 5% y un 6% más que el personal existente, lo que hace que algunos se sientan atraídos por cambiar de trabajo.
Por si esto no fuera suficiente para mantener en vilo a los responsables de TI, una serie de nuevas fuerzas -desde las sentencias del Tribunal Supremo hasta el cambio climático, pasando por las semanas laborales de cuatro días y el tiempo de presencia en la oficina- están preparadas para influir en el lugar de trabajo de los empleados de tecnología y en el tiempo que se queden. Estos observadores del sector han identificado cinco fuerzas que influyen en el panorama laboral de las TI.
1. La dinámica cambiante de la jornada laboral, y de la semana laboral
Los directores de informática han pasado los dos últimos años acomodando los acuerdos de trabajo híbrido con los empleados para mantenerlos a bordo. En la actualidad, la conversación se ha centrado en el momento en que trabajan y en el número de horas requeridas. Esta cuestión llega cuando las empresas se preocupan por el bienestar mental de los empleados y se preguntan si la semana laboral de 45 horas es la forma más productiva y saludable de trabajar.
Ya estamos empezando a ver cómo los empleados difuminan su jornada. Ya no son de 8:30 a 5:30; son un par de horas por la mañana, un par de horas por la tarde y un par de horas por la noche. O algunas personas empiezan su jornada a las 10 y trabajan hasta las 7, o de 6 a 2.
Las organizaciones también se plantean relajar la semana laboral de 40 horas. Se habla mucho de una semana laboral de 32 horas (o de cuatro días), pero se trata de un número relativamente pequeño de empresas, quizá el 5%".
Sin embargo, el movimiento podría cobrar fuerza cuando las empresas se queden sin formas de incentivar a la gente para que se incorpore a su plantilla. Si no puedo pagarles más dinero o darles más membresías gratuitas al gimnasio o a la guardería, entonces lo único que tengo es otro día libre, especialmente en el mercado de las TI, donde gran parte del trabajo se basa en los resultados o el rendimiento.
La mayoría de las empresas están considerando opciones más flexibles, como ofrecer 10 días más de tiempo libre remunerado o designar el primer viernes del mes como día libre en toda la empresa o día de la salud mental.
2. El creciente impacto de las cuestiones políticas y sociales en la retención y la contratación
El 70% de los empleados espera que su empresa se pronuncie sobre los acontecimientos sociales y políticos que ocurren en el mundo.
El director general de una empresa de servicios financieros recibió 30 llamadas de sus vicepresidentas durante un fin de semana, después de que el Tribunal Supremo anulara el caso Roe contra Wade, preguntándole si la empresa iba a adoptar una postura pública. Los directores generales se sienten atrapados a veces entre lo que nos dicen los trabajadores y lo que quieren decir públicamente. En el área de la tecnología se inclinan definitivamente por el trabajador y por lo que hacemos para mantener a los trabajadores contentos. En el área de consumo, son más matizados.
Los trabajadores del sector tecnológico, especialmente los más jóvenes, también quieren que sus empresas adopten una postura sobre el cambio climático. Casi la mitad de la generación Z (48%) y de los millennials (43%) dicen haber presionado a su empresa para que actúe contra el cambio climático y dos tercios (65%) de los directivos sienten la presión de sus empleados para que actúen.
Los que más se manifiestan sobre este tema, y sienten que sus empleadores les escuchan e incorporan sus comentarios, son también más leales. Esto sugiere que existe un beneficio mutuo a largo plazo para los empresarios que escuchan y actúan. Pero adoptar una postura (o no) a menudo conduce a una situación en la que no se gana nada.
Independientemente de las afiliaciones políticas, cuando un empresario no dice nada, se asume que está de acuerdo con el otro bando. Así que, al no decir nada, se aleja a todo el mundo. Pero al decir algo, también se aliena a alguien.
Se aconseja a las empresas que establezcan los valores fundamentales de la compañía antes de que se produzcan las situaciones, para que los líderes puedan referirse a ellos cuando decidan si deben responder a estas cuestiones políticas y sociales y cómo hacerlo. Si se explica que una decisión se basa en los valores que se tienen como organización, la gran mayoría de los empleados la aceptarán.
3. El (complicado) regreso de las ventajas profesionales en la oficina
Aunque los trabajadores a distancia han demostrado ser tan eficientes y a menudo más productivos que los trabajadores en una oficina, los directivos perciben el trabajo a distancia de forma diferente. Alrededor del 64% de los directivos creen que los empleados in situ tienen un mayor rendimiento, y el 76% de los directivos creen que los empleados in situ tienen más probabilidades de ser promocionados.
Existe más visibilidad y, por tanto, se conoce mejor a las personas y se está más cómodo con su rendimiento. Es necesario estar en la oficina un porcentaje del tiempo, porque se accede a redes de información, se mantienen conversaciones informales, se innova a partir de encuentros imprevistos, se tiene mucho acceso a la cultura y a la red informal. Pero no es necesario estar ahí todo el tiempo.
Pero si no se interviene, este sesgo inconsciente erosionará lo que se intenta conseguir con la equidad. Cuando se encuestó a los trabajadores sobre sus preferencias laborales, un 8% más de mujeres que de hombres quieren trabajar desde casa, a menudo por el cuidado de los niños y otras razones relacionadas con la familia. Si no hacemos nada, nuestros esfuerzos en materia de diversidad, equidad e inclusión empeorarán, en términos de brecha salarial entre hombres y mujeres y de una trayectoria de liderazgo menos diversa.
4. La empresa como mercado interno de competencias
Los mercados internos de competencias están surgiendo como un medio para retener a los trabajadores tecnológicos y, al mismo tiempo, satisfacer la demanda de entornos digitales ágiles.
Los trabajadores tecnológicos de la generación del milenio, por ejemplo, a menudo informan de que se sienten "atrapados en el organigrama" con una descripción de trabajo predefinida que limita su trabajo. La sensación es que "sería más fácil seguir creciendo en mi carrera si miro fuera de la organización en lugar de dentro. No hay oportunidad de poner mis habilidades sobre la mesa".
Los gestores de proyectos necesitan relacionar el trabajo que hay que hacer con el conjunto adecuado de habilidades, algunas de las cuales pueden proceder de una subfunción de TI. Los mercados de competencias internos satisfacen ambas necesidades, ya que ponen en relación los conjuntos de competencias de los trabajadores, y no sus títulos de trabajo, con el trabajo que debe realizarse.
Se está invirtiendo mucho en plataformas de gestión de competencias impulsadas por la inteligencia artificial... para adaptar las competencias de las personas de forma más dinámica.
Un mercado interno de talentos también puede reducir los prejuicios en la contratación interna y aumentar la creación de redes que promuevan la diversidad. Los gestores de contratación pueden centrarse sólo en el conjunto de habilidades y los años de experiencia en lugar de la educación, eliminando ese campo visible, por ejemplo. Otros utilizan la plataforma para establecer relaciones de tutoría de mayor a menor, de menor a mayor, de igual a igual y de experto a novato, lo que rompe los tabúes en las relaciones, conecta a las personas globalmente y facilita el trabajo significativo y la retención.
5. Los líderes como orquestadores de entornos de equipo complejos
Las organizaciones se están dando cuenta de que el trabajo híbrido tiene más que ver con la forma en que los equipos se unen, no sólo con lo que es correcto para la organización o el individuo. Por ello, cada vez son más las empresas que aumentan las expectativas de que los líderes de sus equipos decidan cómo se realiza el trabajo y, a continuación, los responsabilizan como equipo en lo que respecta al rendimiento y las recompensas.
Esperamos que los jefes de equipo mantengan conversaciones abiertas con sus equipos sobre lo que funciona y lo que no funciona en lo que respecta a la comunicación, las normas sobre [la rapidez] con la que se espera que respondan y cómo nos reunimos cuando necesitamos colaborar. La cuestión es cómo podemos mejorar nuestro trabajo como gestores, no sólo como gestores del trabajo, sino como orquestadores de un entorno de equipo más complejo.
Los buenos gestores hacen que el trabajo sea más agradable para sus equipos y son más capaces de identificar y utilizar los puntos fuertes de cada empleado. Además, también pueden ayudar a esos trabajadores a adquirir las habilidades y la experiencia que necesitan para desarrollar sus carreras. Estos tres factores son ingredientes clave para la retención de los empleados.
Fuente: CIO
Comments