Migrar infraestructuras y aplicaciones a la nube nunca es sencillo, y gestionar los costes corrientes puede ser igualmente complicado. Ninguna organización de TI quiere quedarse corta de recursos de procesamiento o almacenamiento que puedan afectar negativamente a las operaciones, o tener que añadir de repente recursos que superen el presupuesto. Te preocupa no tener suficiente capacidad, así que sobre aprovisionas.
Optimizar las inversiones en la nube requiere una estrecha colaboración con el resto de la empresa para comprender las necesidades actuales y futuras, crear equipos de FinOps eficaces, asociarse con los proveedores y supervisar continuamente las métricas de rendimiento clave. FinOps (Gestión financiera en la nube) forma parte de la ecuación, pero desde la perspectiva de un CIO, se necesita una visión descendente que comience con la estrategia antes de hablar de los componentes de la misma. Además, hay que equilibrar la necesidad de autonomía del equipo de FinOps con la necesidad de control centralizado del CIO para obtener economías de escala y evitar costes desorbitados.
Planificar por adelantado el ahorro de costes
La optimización de costes comienza con la definición de los resultados empresariales deseados y la arquitectura de una solución rentable desde el principio. Refactorizar las aplicaciones para aprovechar los servicios nativos de la nube es vital para maximizar el ROI (Retorno de la Inversión) de la nube. Refactorice sus aplicaciones para aprovechar los servicios web o las capacidades sin servidor, y rediseñe su infraestructura para optimizar el uso de recursos. De esta manera, puede aprovechar el enfoque ágil y bajo demanda de la nube con capacidad ilimitada sin romper el presupuesto.
Sea estratégico con los precios de reserva
La fijación de precios de reserva para servicios en la nube puede reducir los costes de uso de recursos hasta en un 70%. Te hacen un descuento porque te comprometes a una cantidad fija.
Pero muchos CIO, preocupados por salirse del presupuesto, reservan de antemano demasiada capacidad. Por ejemplo, las organizaciones pueden comprometerse con contenedores demasiado grandes o reservar demasiado espacio en disco. Aunque tener ese colchón evita problemas presupuestarios imprevistos en el futuro, muchos CIO malgastan dinero en cantidades sustanciales de capacidad reservada que nunca utilizan.
Las estimaciones de uso deben ser más precisas y los colchones más pequeños. Sí, pagas una prima si te pasas, pero en muchos casos, aunque te pases un poco, seguirás ahorrando dinero. Comprender las diferencias de precio entre los precios de reserva y los normales es clave para realizar ese análisis.
A lo largo de los años, McMasters compraba sobrecapacidad y esperaba tener suficiente. Hoy, dice, opera con más precisión. Para obtener esa información, supervisa el uso continuo y se reúne semanal o quincenalmente con los responsables internos de la empresa -y con Microsoft, el principal proveedor de servicios en la nube de la ciudad- para revisar las necesidades actuales y futuras.
Medir de forma continua, vigilar constantemente
Para obtener información adecuada es necesario conocer los resultados empresariales deseados en general y para cada unidad de negocio, así como realizar un seguimiento continuo de las métricas clave. McMasters aprovecha al máximo las herramientas analíticas que Microsoft proporciona con Azure Cloud Computing Services para ayudar con el análisis de optimización de costes, pero no se detiene ahí.
"También utilizamos Microsoft Power BI, una plataforma de experiencia del cliente para encuestar a los clientes, y revisamos los tickets de soporte para determinar dónde puede estar cualquier problema", dice. "Necesitamos métricas duras porque estamos ejecutando 800 instancias de ordenadores en la nube. Al principio fue difícil porque hay muchas incógnitas sobre el uso de la capacidad, sobre todo cuando se trata de cientos o miles de servidores. Nuestros mayores errores fueron sobre aprovisionar o pensar que teníamos suficiente CPU, y que una aplicación se parara. Tardamos varios años en averiguar cuáles eran nuestras necesidades de capacidad".
La automatización también es primordial aquí, afirma el CIO de un importante fabricante con sede en Europa que pidió que no se utilizara su nombre ni el de su empresa. "Implantamos soluciones de automatización para generar recomendaciones a los equipos de desarrollo, que son nuestros usuarios, y ponemos en marcha planes de ahorro para la mayoría de las cuentas, especialmente para las hiperescaladoras", afirma. Luego está la limpieza. Su equipo lleva a cabo campañas anuales para contener los costes mediante la limpieza de las cuentas no utilizadas, la reducción de las necesidades de espacio y la liberación de los componentes no utilizados, por ejemplo. "También revisamos los SLA con nuestros usuarios finales y proveedores de servicios, y aplicamos políticas y otras medidas para los clientes basadas en los acuerdos de licencia y las capacidades de los proveedores", dice.
Otra forma de ahorrar dinero: permitir que la infraestructura se desconecte o funcione a capacidad reducida durante las horas de menor actividad, dice McKee. "La mayoría de las organizaciones lo rechazan, pero en la práctica pueden hacerlo", afirma. Por ejemplo, los comercios suelen tener horas en las que compra muy poca gente.
En cuanto a las métricas, la empresa de fabricación europea cuenta con un equipo de supervisión centralizado para todos los servicios en la nube que miden especificaciones generales, como capacidad, número de usuarios, suscripciones a servicios y disponibilidad. "Pero también hay métricas específicas del proveedor que definimos, y construimos telemetría utilizando herramientas basadas en el uso y las necesidades", dice el CIO. "Por ejemplo, si un proveedor de nube aloja un lago de datos que requiere datos de tecnología operativa para sincronizarse y retroalimentar un algoritmo de decisión en la línea de producción, medimos la latencia. Pero para otras herramientas en las que la latencia no es crítica, no la medimos."
Cultivar las relaciones con los líderes empresariales internos
"Comprender el valor empresarial que aporta la nube, y su impacto en la situación actual y futura de la empresa, es crucial para definir la estrategia a largo plazo al precio más bajo", afirma Radu Vunvulea, responsable de grupo de la nube en la empresa de software Endava, con sede en Londres, y añade que también garantiza que la concesión de licencias se alinee con el modelo de negocio y el ciclo de vida de los sistemas asociados. Lograr esa alineación requiere un alto nivel de comunicación y colaboración entre todos los departamentos.
Para los directores de sistemas de información, esto significa establecer relaciones sólidas con los directores generales y los directores de las unidades de negocio para que puedan planificar y optimizar el gasto en la nube, afirma McMasters. "¿Cuál es el argumento comercial para el uso de la tecnología y la estrategia para un periodo de dos o tres años, y dónde tenemos que estar dentro de dos o tres años? Eso me ayuda a planificar".
Los equipos de FinOps son fundamentales para el éxito, afirma Vunvulea. "Proporcionan a los CIO una visión transparente del gasto en la nube a través de proveedores de servicios, equipos y proyectos", afirma. "Tener un equipo dedicado responsable de rastrear y optimizar el gasto en la nube permite a los CIO comprender cómo las desviaciones de costos se alinean con los objetivos generales de negocios e ingresos."
Jensen dice que muchas grandes organizaciones ya han creado estas organizaciones. "En este trimestre, el 74% de las grandes empresas informan que tienen equipos y procesos de FinOps en su lugar, frente al 61% en 2022", dice. Esas empresas informaron de un ahorro de costes del 30 al 35% en el primer año después de implementar equipos y herramientas FinOps.
Personalice su relación con los proveedores
Normalmente, sólo las empresas con compromisos plurianuales y planes de ahorro reciben la atención personal de los hiperescaladores, afirma Jensen. Contar con este tipo de compromisos aumenta la rentabilidad, porque los comentarios personalizados sobre las configuraciones de recursos adecuadas y los nuevos servicios web pueden mejorar el rendimiento de las aplicaciones y reducir los costes. "Los equipos de FinOps deberían reunirse mensualmente para discutir las recomendaciones de sus hiperescaladores", afirma.
La comunicación abierta y transparente con los proveedores es esencial. Es importante recordar que estas organizaciones están dirigidas por personas, por lo que establecer relaciones en los niveles adecuados de cada organización es clave, así como celebrar reuniones periódicas con datos suficientes y transparentes por ambas partes para garantizar beneficios mutuos sin resentimientos. McMasters, por ejemplo, se mantiene al día de la hoja de ruta de cada proveedor de la nube y busca oportunidades para colaborar. Por ejemplo, Microsoft quería introducirse en los municipios para su infraestructura de escritorio virtual, así que pudo llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes para prestar esos servicios. "Hay que saber cuál es la mayor ventaja para ellos y qué tienen en su hoja de ruta", aconseja. "¿Hay productos o cosas en su hoja de ruta que beneficien a ambas partes? En este caso, buscaban oportunidades para demostrar su valía".
También revisa la salud general y la dirección de los proveedores de servicios en la nube de la ciudad, lo que es especialmente importante para los proveedores más pequeños y las nuevas empresas. "Buscamos transparencia", afirma. "Los proveedores que son muy transparentes suelen tener una hoja de ruta sólida y trabajamos mejor con ellos".
Y a la hora de revisar los contratos para su renovación, McMasters recomienda contratar a una empresa de análisis que ayude a revisar los cambios en las licencias y otros factores de coste. "Contar con un tercero te ayuda a nivelar el terreno de juego", afirma.
Los aspectos técnicos de la computación en nube son la parte más fácil cuando se trata de optimizar costes -y la parte en la que muchos CIO se sienten más cómodos-, pero cultivar las relaciones con los proveedores y, especialmente, con los componentes internos, es la clave definitiva del éxito.
"Para mí, la parte más importante de la optimización de la nube es entender tu propia organización", dice McMasters. "Es fácil dar pasos en falso y sobrecompensar, especialmente en el lado tecnológico". Optimizar el gasto en la nube requiere sacar el máximo partido a la tecnología y establecer sólidas alianzas con los proveedores. "Sin embargo, las mejores relaciones que tenemos no son con los proveedores de tecnología, sino con nuestros otros ejecutivos", añade. Sólo así es posible anticiparse a las necesidades y aprovisionar en consecuencia.
Establecer equipos de gobernanza de la nube y FinOps también es fundamental para obtener la información que los CIO necesitan para garantizar que los costes operativos de la nube siguen alineados con los imperativos empresariales. Según Vunvulea, estos equipos deben medir la eficiencia del gasto en la nube, optimizar los costes, analizar el gasto y presentar informes a la dirección. A continuación, los CIO deben utilizar esa información para medir el valor de la nube en relación con las operaciones empresariales. Hay que entender cómo se relacionan los KPI empresariales con la nube y cómo debe medirse el valor de la nube desde el punto de vista empresarial.
Fuente: CIO
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